Professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania
Professor II ved Nord universitet og Høgskolen i Innlandet

Tom Karp

Professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania
Professor II ved Handelshøgskolen ved Nord universitet og Høgskolen i Innlandet

Blogg

vis:  hele / oppsummering

Vår tids største mangelvare hos ledere

Skrevet den

11. november 2018.

Er tilstedeværelse. Fysisk og ikke minst, mental tilstedeværelse. Hva slags signaler sender ledere når de ikke klarer å være tilstede i en samtale eller i et møte? Når de hele tiden kikker ned på telefonen, eventuelt avbryter det de gjør med andre for å respondere på en digital henvendelse. Svaret er jo at de signaliserer at det som skjer digitalt er viktigere enn det som skjer fysiskt her og nå. Og en gang i blant er det jo det, men ikke hver gang! 

Det å være tilstede er først å fremst å ta et valg. Bevisstheten ”vandrer” og det å være tilstede  er derfor å overstyre bevissthetens modus operandi. En studie i Sverige viser at digitalt stress er en trussel mot engasjement og effektivitet. Forskningsstudien viser at det kommer til å øke i utbredelse, og lite blir gjort for å demme opp for det på arbeidsplasser. Det kan virke som om mange har blitt opptatt med å være opptatt. Det å være travel bør ikke være noe mål, men har for noen blitt et statussymbol. Tid er en knapphetsfaktor for mange ledere og det skyldes ikke minst mengden av unødvendig distraksjoner de må håndtere. Da må ledere selv være bevisst dette og sørge for å være tilstede i viktige møter med andre mennesker, enten det er de i et møterom eller bare når de treffer noen i korridoren.


Kritikken av ledelsesfaget

Skrevet den

15. oktober 2018.

Innen ledelsesforskning har vi i mange år hatt vår «rethinking» bølge og det er flust med kritiske perspektiver. Det handler om nedtoningen av lederrollen, samt et kritisk syn på angloamerikansk tankegods, eliter, dominans, makt, organisasjoner og kjønn, så vel som på handelshøyskolers førende rolle. Det er også mye forskning på det som kalles destruktiv ledelse og hvordan ledere kan være narsissister, kontrollfreaker og sågar psykopater. Det er også de som hevder at det er en overrepresentasjon av disse gruppene innen ledelse da slike tiltrekkes lederrollen. Og til slutt har mange ledelsesforskere kritisert deler av forskningen for svakheter både i metodebruk og holdbarheten av funn. Og hvordan det gir uheldige utslag når løst funderte oppskrifter pakkes inn som konsepter og selges som lederkurs eller publiseres som flyplasslitteratur. Det finnes en ledelsesindustri – en selvforsterkende sådan – som har en interesse av å blåse opp viktigheten av ledelse, noe som ikke tjener fagfeltets seriøsitet. Vi bør derfor være kritiske når vi hører svulstigheter om ledelse. Ledelse er også et fagområde som i sin essens, og på godt og vondt, handler om påvirkning. 

Ledelsesfaget har mye å hente på å bedre modellere virkeligheten ledere og ansatte står i – og hva som skjer i komplekse prosesser mellom mennesker. Svaret er ikke virkelighetsfjerne matematisk-deduktive modeller som er premisset for økonomifaget, men bedre forskningsdesign. Problemet innen ledelsesfaget er imidlertid ikke mangel på teorier som fremmer et godt menneskesyn, gode ledere og samhandling. Forskningsmessig vet vi faktisk ganske mye om hva som gir god ledelse, inkludert hvordan man bør behandle ansatte godt. Problemet ligger primært ikke der. Utfordringen er at mange ledere ikke gjør det teoriene sier de burde. Det er kanskje ingen overraskelse. Og en lederutdanning ved en prestisjetung handelshøyskole er ingen garanti for god ledelse. Vi har høye forventninger til hvordan ledere skal oppføre seg, og det bør vi ha, siden dette er mennesker med makt. Så vi skal ikke fraskrive ledere ansvaret. En økende grad av transparens i samfunnet hjelper også på, det blir stadig vanskeligere å slippe unna. Ja, ledelsesforskere har en jobb å gjøre når det gjelder metodebruk og hva som markedsføres som evidensbasert forskning. I tillegg bør mange virksomheter tenke grundig gjennom hvordan og hvem de rekrutterer som sine ledere, samt hvordan ledere utdannes og lederutvikles. 

Les hele kommenatren i DN 15. oktober 2018.


Ledelse og samarbeid

Skrevet den

2. oktober 2018.

Den kanadiske psykologiprofessoren Jordan Peterson har fått mye oppmerksomhet med sin bok 12 Rules for Life. En av hans påstander er at vi mennesker opererer med det han kaller dominanshierarkier. Peterson finner støtte i evolusjonspsykologi hvor det argumenteres for at evolusjonens premisser tilsier at individer vil prøve å skaffe seg fordeler. Dominans er et resultat av kampen om knappe ressurser, hvor den eller de mektigste skaffer seg kontroll over knapphetsfaktorene. Og det er en effektiv strategi: Et dominerende individ behøver ikke å bruke så mye krefter for å skaffe seg det han eller hun vil ha. Strategier for å oppnå dominans er derfor ikke uvanlige. Du finner de i geopolitikk, næringsliv, militæret, økonomi og religionsutøvelse, så vel som i prestasjonsorienterte profesjoner og aktiviteter. Tilbøyeligheten til å dominere andre ligger derfor i vår biologi og psykologi. Men senere i menneskets utvikling vokste det frem et annet styringshierarki, det som evolusjonspsykologer betegner som beslutningshierarki. Det var et alternativ til dominans og en videreutvikling av menneskets evne til å fungere sammen. I et beslutningshierarki tok en større del av gruppen del i beslutningene. Man hadde stadig ledere, og disse konkurrerte om å tiltrekke til seg tilhengere, men ledere måtte søke legitimitet og respekt for å få følgere, og ikke kun dominere. Utviklingen av beslutningshierarkier var således en milepæl og har banet vei for vårt moderne samfunn. Så samarbeid er også en del av vår biologi og psykologi. Men dominans eller samarbeid kan uansett ikke kun forstås i et biologisk eller evolusjons-psykologisk perspektiv, som Peterson legger opp til. Løsrevet fra genene har det foregått en kulturell evolusjon som har gått raskere enn den biologiske. Vi mennesker bruker mye tid og krefter på aktiviteter som isolert ikke gagner evolusjon. Moral, tro og estetikk forklares for eksempel dårlig med biologi alene. Forsøker man å redusere alt til evolusjon, blir det lite igjen av det som er vakkert, skaper mening, gir grunnlag for etiske refleksjoner og skaper gode relasjoner mellom mennesker, enten det er i arbeidslivet eller i livet generelt. Les hele gjestekommentaren i DN 1. oktober 2018.


Den hele leder, den ytre leder og den indre leder

Skrevet den

25. september 2018.

Jeg ble vist en modell en gang (jeg husker ikke kilden). En banal, normativ modell, som så mye annet innen ledelsesfeltet. Modellen viste sammenhengen mellom det som ble kalt: den ytre leder, den hele leder, og den indre leder. Tanken er at det gode/effektive lederskapet fra en person inneholder alle elementene. Den ytre leder er alt det lederen gjør for å lede andre mennesker. Her er det skrevet og ment mye, og det finnes mye materiale på hva som gir effektivt lederskap. Hva ledere bør gjøre, hvilke ferdigheter de bør ha, hvilke egenskaper, og så videre for å lede andre. Det er den ytre leder. Den hele leder er den moralske siden av ledelse. Forpliktelsen til å gjøre det rette, se helhet, og ta de gode valg. Særlig er dette forsvarslinja mot maktmisbruk, egeninteresse, kortsiktighet, grådighet og andre handlinger som ikke tjener noe større enn at enkeltpersoner tjener på at de gjøres. Her er det også ment en del innen ledelseslitteraturen. Særlig i filosofien og de mer klassiske verkene. Gapet mellom idealer og realiteter er imidlertid stort når det gjelder moralsk ledelse, men verktøyene finnes for ledere til å ta i bruk. Det siste området i modellen, den indre leder, er imidlertid et noe mer ubeskrevet blad. Her er ikke modellene og verktøyene like mange. Fagområder som selvinnsikt, selvledelse og lederutvikling søker på forskjellige måter å adressere den indre leder, men allikevel er det et område som er noe mer ullent. Av naturlige grunner da denne type størrelser ikke så lett lar seg forske på, ikke er like catchy som for eksempel det å lage strategier, og i det hele fremstår som et soft område ledere ikke bruker like mye tid på. Det tror jeg er feil prioritering. Den indre leder er å kjenne seg selv. Det er å forstå hva som driver en som leder. Skjønne hvilke tankemønstre som dominerer når man tar beslutninger. Vite hvilke interne ressurser man skal mobilisere når man møter motstand og vanskeligheter. Og ikke minst, men vanskelig, forstå litt av de kreftene som holder ledere tilbake fra å gjøre det de bør gjøre, og prøve å minimalisere disse. Det er krevende, men kan frigjøre mye potensial, skape mye lederskap. Og gjøre at ledere flest gjør mer av det de bør gjøre.

Micromanagement

Skrevet den

23. september 2018.

Det skrives mye om de store grepene i ledelse, for mye, men i praksis handler ledelse i hverdagen ofte om de små tingene. «It is a byte size world» skrev Linda Kaplan Thaler og Robin Kval i boka The power of small. Ledelse handler derfor om micromanagement. Ikke den negative forståelsen av begrepet hvor noen detaljstyrer og kontrollerer alt andre gjør. Men alle de små tingene en leder gjør for å forvalte sitt ansvar. Det inkluderer for eksempel mellommenneskelige handlinger som å holde ord, levere, møte til tiden, være forberedt i møter, si noe fint til andre, small talk, se andre, strekke seg litt ekstra for noen, være oppmerksom, være tilstede, være tydelig eller dele informasjon. Det inkluderer også administrative handlinger som å holde orden på lister, planer og systemer. Eller det kan inkludere det å kjenne visse prosedyrer, lover eller regler. Eller mer konseptuelle handlinger som å foreslå en god idé, gjøre en analyse eller løse et problem for noen. 

Når alle disse handlingene, som hver og en ikke er så store, aggeregeres opp og får en effekt over tid så skaper det ledelse. Det er det ledelsesarbeid handler om.


Hvorfor følger vi ledere?

Skrevet den

28. august 2018.

Hvorfor følger vi ledere? Jo, selvfølgelig har mange av oss en jobb hvor vi blir betalt for å forholde oss til ledere. Men hva gjør at vi strekker oss noe mer? At vi virkelig vil følge noen? I tilfellet Obama i 2008 var det håpet om en bedre fremtid, noe det ofte spilles på i politikken. Det handler om eksistensielle forhold. Vi trenger av og til å vite at vi er en del av noe større, at vi er på vei mot noe bedre og at noen er der for å hjelpe oss når vi trenger det. Når noe er vanskelig. Da trenger vi håp. Så når ledere snakker om håp er det vårt behov for å vite at ting blir bedre som gjør at vi følger de. Håp har også med det som kalles sosiale forventninger å gjøre. I litt større grad lar vi oss lede av mennesker som matcher våre forventninger om en bedre fremtid. Når noen sier eller gjør noe som øker sannsynligheten for at våre forventninger blir innfridd følger vi de. I et forskningsprosjekt vi gjorde for noen år siden fant vi at det var når noe var vanskelig medarbeidere særlig trengte lederskap. Behovet for lederskap var størst når det var usikkerhet, uavklarte forhold, uenigheter eller annet som gjorde mennesker utrygge. Det behøvde ikke være noen store kriser, men hendelser i hverdagen hvor medarbeidere trengte hjelp. De som skapte fremdrift i fastlåste situasjoner fikk en rett til å lede, enten de var formelle ledere eller ikke. Det har med legitimitet å gjøre. Vi følger gjerne ledere som har gjort seg fortjent til å bli fulgt, de får legitimitet, en rett til å lede andre. Ofte fordi de har gjort noe vanskelig, noe vi beundrer de for. Fra forskning på gruppearbeid vet vi at mange følger ledere som har prototypiske egenskaper en gruppe vil at en leder skal ha. Når en gruppe jobber med et prosjekt og gruppa for eksempel trenger kreative løsninger for å komme videre vil gruppemedlemmene lytte noe mer til de som fremstår som kreative der og da, enten de er formelle ledere eller gruppemedlemmer. Sosial identitetsteori er psykologenes merkelapp på fenomenet. En annen forklaring på hvorfor vi følger ledere er lydighet til autoriteter. Vi følger de vi oppfatter som autoriteter. Eller som har autoritet. Enten fordi de har en uniform, en tittel, en utdannelse, en fagkunnskap eller annet som gir de autoritet. Autoritet har jo en nedside og er en størrelse som kan føre til maktmisbruk, men det er annen diskusjon. En forklaring på noe av det jeg har tatt opp er følgerskap. Følgeskap har i seg et frivillig element. Et ubevisst, og bevisst, valg om at vi vil følge noen. Det er færre teorier for følgerskap, her er ikke etterspørselen like stor. «Følgerindustrien» er ikke like sexy som lederindustrien. Og det å skape følgeskap er ikke en funksjon av lederens formelle posisjon, men krever mye mer av ledere. 

Les hele kommentaren i DN 27. august 2018.


Politisk lederskap i årene som kommer

Skrevet den

14. august 2018.


Maktutredningen fra 2003 påpekte at handlingsrommet innen offentlig ledelse utfordres. Den gang konkluderte de med at det er stor maktoverføring fra politikken til markedet, rettsinstitusjoner og forvaltningen, noe som resulterer i politikkens retrett. Folkestyret utfordres og det er en fare for at det politiske spillerommet er redusert. Vi går inn i en fase i norsk politikk hvor kravene til lederskap og tøffe prioriteringer vil øke med fallende oljeinntekter, omstillingsbehov, økende sosialbudsjetter, geopolitikk og sikkerhetsutfordringer. I tillegg vil nye styringsregimer føre til at det er nødvendig å sette opp tempoet innen strategisk og offentlig fornyelse. Det er derfor et stort behov for politisk lederskap i offentlig sektor i årene som kommer. Men det er barrierer for effektiv ledelse innen politikk og i offentlig sektor. Det handler om barrierer i omgivelsene som rettsliggjøring, medias makt og kortsiktige politiske føringer, byråkrati, måloverflod og et jag etter kortsiktige resultater. Det er også organisatoriske barrierer innen offentlig sektor. Det kan være ineffektive møter, prosesser som handler kun om å dekke egen rygg, utstrakt rapportering, kompliserte organisasjonsstrukturer, dårlig arbeidsmiljø, intern politikk, manglende kompetanse hos ansatte eller at det rekrutteres feil ledere. Det er også mange ledere som har personlige barrierer som gjør at de ikke evner å ta lederskap. Det kan skyldes at de ikke mener de har ikke tid/energi/kapasitet til å lede, de ser ikke/forstår ikke hva som må gjøres, de evner ikke/tør ikke ta nødvendige grep, de korrumperes av makt, de har for store behov for kontroll, eller de tenker for mye på seg selv og sin egen karriere til å ta upopulære grep. Det er synd. Det er derfor en fare for at i årene som kommer vil etterspørsel etter lederskap i offentlig sektor generelt, og i politikken spesielt, være økende. Det skal tas mange krevende beslutninger. Men det er ikke sikkert politiske og offentlige lederes evne og kapasitet matcher denne etterspørselen, noe som blant annet skyldes barrierene diskutert over. Effektiv politisk ledelse handler om å ville, en vilje som gjerne uttrykkes som det å være tydelig på politisk retning, samtidig som man må evne å forvalte den politiske hverdagen. Politisk ledelse er å bli stilt til ansvar for sine beslutninger, der er politikken en brutal arena. La oss håpe at det gjør at vi får frem politiske ledere som aksler utfordringene vi står ovenfor i årene fremover.

Hva gjør ledere?

Skrevet den

16. juli 2018.

Ser man hva kursarrangører og konsulentselskap tilbyr skulle man tro ledere driver med coachende ledelse, relasjonsledelse, transformasjonsledelse eller tillitsbasert ledelse. Det samme inntrykket får man hvis man leser forskningsrapporter. Men det er ikke tilfelle. Merkelappene nevnt over er flotte innpakninger og glansbilder på hva ledere burde gjøre, men beskriver dårlig hva de egentlig gjør. Min erfaring er at ledere flest bruker mye tid og krefter på å håndtere usikkerhet, ustabilitet og endringer. De takler stress, press og forventninger. De må løse dilemmaer, uenigheter og konflikter. Og håndtere ad-hoc problemer. De står i hverdager med ressursknapphet og må finne løsninger på det. De må prioritere og velge bort. Det snakkes ikke så mye om, men mange ledere håndterer sin dose intern politikk, maktkamper, deltar i spillet og prøver å skape seg handlingsrom. Det er også ledere som bruker krefter på å se «bra ut», vise seg frem og delta på viktige arenaer, de sier det bare ikke høyt at det er det de driver med. Ledere bruker mye tid på å administrere, rapportere og sitte i møter. Ikke minst snakker mange ledere mye med folk, de prøver å smøre det «sosiale systemet». De fleste ledere bakster med å «overleve» i en utydelig rolle og prøver å få jobben gjort. De svenske forskerne Mats Alvesson og Stefan Svenningson peker på et viktig paradoks når det gjelder ledelse: vi kaller det gjerne «ledelse» når det er handlinger som gjøres av ledere. Selv om det er vanlige, hverdagslige og trivielle handlinger som gjerne dreier seg om å snakke med folk koordinere, informere, prioritere, behandle folk bra og ta vare på hverandre. Det er derfor legitimt å  spørre om ledelse, og ledere, er viktig? Svaret på det blir et tja. I noen tilfeller ja, i noen tilfeller mindre enn det vi liker å tro. Men er det en handling som skiller ledelse fra andre gjøremål i organisasjoner er det å ha, og ta, ansvar. Som den nå avdøde ledelsesguruen Peter Drucker skrev: leadership is not rank, privilege, titles, or money, it is responsibility. Det hadde han rett i. Og ledere må stå til ansvar for sine handlinger, det er kanskje det som gjør at vi trenger ledere.

Les hele gjestekommentaren i DN 16. juli 2018.


Kan ledere lære ledelse?

Skrevet den

4. juni 2018.

Jeg møter mange som bruker mye penger og tid på å ta lederutdanninger. Nå er det mer enn kunnskap ledere tar med seg fra høyskoler, så som nettverk, ha lært seg «lederspråket», mulig karriereopprykk, samt en akademisk grad fra en anerkjent institusjon, størrelser mange også mener har en verdi. Men det er ofte en avstand mellom analytiske modeller og den komplekse og krevende virkeligheten ledere opplever. Det er et problem. Dette ikke minst fordi ledelse primært er utøvelse av en profesjonell praksis. Kunnskap om det å lede er derfor ikke en størrelse som instrumentelt kan overføres til enkeltpersoner, men en erfarings- og situasjonsbasert aktivitet som utspiller seg i en gitt kontekst. Det er derfor ikke alltid effektivt å ta individer ut sine miljøer, undervise dem i et klasserom eller et kurslokale, og så forvente at de isolert sett skal lære å lede. Mer må til. I organisasjoner klarer man heller ikke å legge til rette for erfaringsdeling og gode læringsarenaer; særlig ikke for ledere med krevende hverdager. Det kan være lite tid til refleksjon og få muligheter til å teste ut ny kunnskap og atferd.

Ledelse er en prosess hvor noen leder og andre lar seg lede, fordi enkeltpersoner, enten gjennom formell posisjon eller andre forhold, evner å bruke ferdigheter og kunnskaper for å påvirke samhandlingen. Dette kan ledere lære. Men det er heller ikke slik at alle kan lede (som noen hevder), at bedre ledelse er løsningen på ethvert problem, og at alle kan utvikle seg til å bli ledere, selv om man tar kostbare lederutdanning eller kurs. Ledelse er livslang læring og vilje til å være sitt eget «forskningsobjekt». Det å utvikle seg som leder krever selvinnsikt, brutal ærlighet med seg selv og vilje til å jobbe med egne mønstre. Det kan læres av de fleste, men det krever så mye mer enn noen studiepoeng eller et konsulentkurs med ledelse i tittelen.

Les hele kommentaren i DN 4. juni 2018.


Barrierer for ledelse

Skrevet den

16. april 2018

Selv om vi forskningsmessig vet ganske mye om hva som gir effektiv ledelse så skjer ikke det alltid, noe flere studier og arbeidsmiljøundersøkelser bekrefter. Ledere gjør ikke alltid det teoriene og de fine modellene sier de burde gjøre ... Det er kanskje ingen overraskelse. Og det er mange grunner til at ledere ikke gjør det de burde, det er barrierer for effektiv ledelse. Det kan skyldes eksterne forhold som konkurranse, endringer eller usikkerhet. Det kan skyldes organisatoriske størrelser som komplisert struktur, dårlig organisasjonskultur eller manglende kompetanse hos ansatte. Eller det kan skyldes lederne selv. De har ikke tid/energi/kapasitet til å lede, de forstår ikke hva som skal til, de evner ikke å lede, de tør ikke, de har et for stort behov for kontroll, og de tenker for mye på seg selv, sine egeninteresser og sin karriere. Ledelse er helt klart viktig for å bringe samfunnet og virksomheter fremover. Men vi har for høye forventninger til hva ledere kan utrette. Fenomenet er inflatert, noe som skyldes høye forventninger. Tilfeldigheter, flaks, markedsmessige og organisatoriske forhold påvirker ofte om ledere lykkes eller ikke. Kanskje skal vi i stedet snakke om "godt nok" når vi diskuterer ledelse, og forstå hvordan en kan minimalisere barrierene for ledelse. Og organisasjoner bør tenke gjennom hvordan de rekrutterer og selekterer sine ledere, hvordan og hvor ledere utdannes, videreutdannes og lederutvikles, samt når ledelse som en profesjon like gjerne kan erstattes av andre og noen ganger mer egnede organiserings- og koordineringsmekanismer.

Les mer om temaet i gjestekommentar i DN 16. april 2018.



Rss_feed