Professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania
Professor 2 ved Nord universitet og Høgskolen i Innlandet

Tom Karp

Professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania
Professor II ved Handelshøgskolen ved Nord universitet og Høgskolen i Innlandet

Blogg

Et eksperiment

Skrevet den

29. august 2019.

Det har vært skrevet, og diskutert, mye om de krevende omstillingsprosessene som offentlig sektor går gjennom med sentraliseringer og sammenslåinger. Det gjelder kommuner, fylker, universitets- og høyskoler, og politiet. Tidligere har helseforetakene og NAV vært gjennom det samme. Det som imidlertid har blitt viet mindre oppmerksomhet er organisasjonene vi kommer til å sitte igjen med, og alt har, når sammenslåinger, strukturendringer og effektiviseringer er gjennomført. Det være seg i kommune-Norge, i regionene, på universitetene og høyskolene, og hos politiet. Det er store organisasjoner som gjelder, med mange nivåer, mange siloer, mange koordinatorer, mye byråkrati, og mange ledere. Stille og rolig foregår en enorm overføring av makt fra førstelinje, de som sitter tett på oppgaveløsningen og som kjenner brukere og publikum – til toppledere og deres ledergrupper. Sentrale ledere, støttet av teknokrater, skal jobbe mer «strategisk», kunne se det store bildet, kunne prioritere, og ta avgjørelser på vegne av de mange. Styre ressursene dit de trengs og brukes mest effektivt. Ledere som sitter langt unna oppgaveløsningen, brukerne, publikum og førstelinjeutfordringene. De skal ved hjelp av staber, standardisering, kontroll, teknologi og beslutningsstøtte kunne ta de riktige avgjørelsene i stadig mer komplekse og endringsintensive omgivelser.

Konsulentselskapet Boston Consulting Group (BCG) hevder at kompleksiteten i organisasjoner har økt dramatisk de siste tiårene. Med kompleksitet mener de mengden krav som må tilfredsstilles, antall lag i organisasjonene, antall prosedyrer, koordineringsbehov og godkjenningsmekanismer. I offentlig sektor legger vi allikevel mer av beslutningene i hendene på de få, på profesjonelle lederne som skal operere i organisasjoner som mest sannsynlig er byråkratiske, har mange lag, mellomledere og ansatte. Det er ledere som gjerne er godt utdannet, har mange års erfaring og som er selektert til oppgaven. Men det er også ledere som ofte sitter langt unna de realitetene de skal ta beslutninger om, som kjenner menneskene som trenger tjenestene de leverer dårligere, samt ledere som kan ha andre agendaer, inkludert personlige, enn de som jobber i førstelinjen.

Det er et paradoks når organisasjonsformer også er i stor utvikling. Begrep som virtuelle, flate, teambaserte, fleksible, modulære og postmoderne organisasjoner er blitt en del av det organisasjonsteoretiske begrepsapparatet. Det snakkes om å snu pyramidene, og desentraliserte autonome organisasjoner, holokrati eller teal brukes som merkelapper på nye og flatere, sågar sirkulære måter å organisere virksomheter på.Vi ser ut til å ha glemt arven etter arbeidslivsforskeren Einar Thorsrud og hans tanker om medbestemmelse og autonomi, og vi går andre veien. Vi samler makt hos noen få og setter vår lit til ledere på toppen av hierarkier. Det kan det være gode grunner til, og det har sikkert noen tenkt nøye gjennom når strukturendringene vi nå ser gjennomført, ble vedtatt. Premisset er at en engere gruppe profesjonelle ledere tar bedre beslutninger enn de mange som sitter nærmere den virkeligheten det skal besluttes om. En virkelighet i offentlig sektor mange opplever det er stadig mer krevende å operere i. Det er i beste fall et spennende organisatorisk eksperiment, et veddemål om at de få tar bedre beslutninger enn de mange, med usikkert utfall.

 


Kategorier: Ingen


Kommentarer er deaktivert.